(IRS) – Wenn jemand aus einem Angestelltenverhältnis in einen freien Beruf wechseln will, muss er sich der kritischen Frage stellen, ob er dafür ausreichend unternehmerische Kenntnisse besitzt. Unternehmerische, nicht nur wirtschaftliche. Dazu gehört, an die verschiedensten Aufgaben, die sich im Geschäftsleben stellen, von vornherein richtig heranzugehen. Das gilt besonders für das Gewinnen von Kunden und das Gestalten einer für beide Seiten vorteilhaften Geschäftsbeziehung. Wer in dieser Hinsicht in die neue Existenz unvorbereitet hineinstolpert, riskiert nicht nur viel, sondern lässt mitunter unnötig gutes Geld liegen.

Ein etwas ratloser Kunde …

Sachverständige sind nicht nur da, um aus ihrer Unabhängigkeit heraus Gutachten zu verfassen, sondern sie führen auch Beratungen durch, die ihre Auftraggeber unterstützen. Genau das will ein Ingenieurskollege in frischgebackener Selbständigkeit auch tun. Bereits der erste Beratungsauftrag ist nach seinem Geschmack: Ein Klient – mit dem er eher zufällig in Kontakt gekommen war – hat einen lukrativen Auftrag in der Tasche, der möglichst rasch erledigt werden muss. Allerdings sieht sich besagter Kunde mit einem argen Hindernis konfrontiert: Die Anschaffung einer neuen Maschine, die das kann, was für den Auftrag nötig ist, will oder kann er sich nicht leisten.

… und ein lohnender Auftrag?

In etwas vorschnellem Optimismus hat er stattdessen eine gebrauchte Maschine erworben. Von der hofft er, sie auf einen technischen Stand aufrüsten zu können, der eine klaglose Fertigung seines Auftrags ermöglicht. Er weiß nur nicht, wie das gehen könnte. Dazu kommt noch, dass die Zeit drängt. Er braucht dringend Hilfe. Der junge Kollege kommt gerade recht. Denn, wie sich herausstellt, bringt er in seinem Erfahrungsschatz mehr als ausreichend Kenntnis mit, um zu wissen, wie man eine Aufrüstung der Maschine mit relativ geringen Kosten und noch dazu sehr rasch durchführen kann. Der Kollege kann und will diesem seinem ersten Klienten unverzüglich helfen.

Vom Honorar ist zunächst keine Rede …

Der junge Kollege ist sogar sofort Feuer und Flamme, weil er vollen technischen Durchblick hat und genau weiß, was jetzt zu tun ist. In seinem Überschwang begeht er – wie viele andere junge Techniker auch – seinen ersten unternehmerischen Fehler: Er verabsäumt, den Wert seiner Leistung dem Kunden gegenüber richtig und überzeugend darzustellen. Denn er tut, was alle Techniker nur zu gerne tun: Er stürzt sich ohne Umschweife auf die technische Problemlösung. Unter den interessierten Augen des Klienten fertigt er in kurzer Zeit umfangreiche Skizzen an, denen jedes Detail des notwendigen Umbaus zu entnehmen ist. Und begeht dann gleich den zweiten Fehler: Er trifft keine Vereinbarung in Bezug auf das Honorar für seine Tätigkeit. Spätestens jetzt wäre das notwendig gewesen.

… dafür gibt es äußerst wertvolle Zusatzleistung

War Vergesslichkeit die Ursache oder einfach die ungestüme Freude über den Auftrag? Oder zu wenig Selbstsicherheit, die Honorarangelegenheit zur Sprache zu bringen? Wir wissen es nicht. Jedenfalls weitet der Kollege seine Tätigkeit jetzt in äußerst wertvoller Weise noch weiter aus: Über Kontakte aus der früheren Berufszeit organisiert er ausgezeichnete Fachleute, die in der Lage sind, den von ihm geplanten Umbau der Maschine in kurzer Zeit durchführen. Anschließend nimmt der Kollege die notwendigen genauen Einweisungen vor und nimmt nach einem geglückten Probebetrieb die erfolgreich geleisteten Aufrüstarbeiten auch ab. Der Einsatz des Kollegen ist geglückt, der Klient hoch erfreut, der Auftrag wird termingemäß erfüllt werden können.

Wie rechen ich das jetzt ab?

Angesichts der problemlos anlaufenden Produktion entschließt sich der junge Kollege, eine Honorarnote zu legen. Er fragt sich nur, wie er das machen soll. Er entschließt sich fast zwangsläufig zu einer Abrechnung nach seinem zeitlichen Aufwand, nach der Zeit, die er hineingesteckt hat. Er kennt nichts anderes. Also geleistete Stunden mal Stundensatz. Inklusive Fahrtzeiten hat er knapp zwei Dutzend Stunden aufgewendet. Nur: Welchen Stundensatz jetzt in Rechnung stellen? Er setzt einhundert Euro an. Der Klient -  wohlgemerkt, der Klient! – fragt zurück, ob er denn da nicht zu wenig verrechnet hätte. Der Kollege korrigiert auf einhundertzwanzig und hat dabei schon ethische Skrupel, macht das doch schon ein paar hundert Euro mehr aus. – Der Klient kann – so darf man annehmen – wohl sein Glück nicht fassen …

Wie hätte man diesen Auftrag anders abwickeln können?

Im Nachhinein weiß man alles besser, „Hättiwäri“ und so. Aber Faktum ist, es hätte anders laufen können. Vor allem: Besser! Vielleicht nach diesem Drehbuch:

-         Erstens: Die Wertverhältnisse klarstellen. Hier mit folgender Feststellung: „Lieber Kunde, eine neue Maschine, die das Geforderte kann, hätte eine halbe Million gekostet. Der Umbau der billig erworbenen Gebrauchtmaschine mit meinem Know-how wird vielleicht mit fünfzigtausend Euro zu Buche schlagen. Dann kann die alte dasselbe wie eine neue Maschine. Allerdings um einen Aufwand von 450.000,— Euro weniger.“

-         Zweitens: Das Honorar vom „Input“ – dem zeitlichen Aufwand des Kollegen – entkoppeln und am „Output“ – dem Nutzen des Kunden – bemessen. In unserem Fall zum Beispiel so: „Lieber Kunde, dein Nutzen aus dem Umbau und damit aus meinem Know-how beträgt ein paar hundert tausend Euro. Es ist daher wohl fair, dass sich mein Lohn an deinem finanziellen Erfolg orientiert. Ich schlage vor, ein paar Prozent vom Nutzen als Honorar anzusetzen.“

-         Drittens: Den Standpunkt bekräftigen. Etwa auf diese Weise: „Lieber Kunde, ich bin bereit, alles sofort liegen und stehen zu lassen, kenne die Lösung, die ich dir sofort skizzieren kann, wenn du zustimmst, ich kann dann alles erforderliche in die Wege leiten. Als Draufgabe kann ich die Fachleute organisieren, den Probebetrieb kontrollieren und die Endabnahme durchführen.“

-          Viertens: Die Vereinbarung sofort schriftlich fixieren. Das könnte so aussehen: „Hier fasse ich alle vorher angesprochenen Punkte zusammen, wir unterschreiben beide und die Sache läuft! Und vergiss nicht: Mein Honorar ist ein großes Entgegenkommen meinerseits zu deinem Vorteil! Dafür mache in deinen Unternehmerkreisen Werbung für mich, wo immer du kannst!“

Diese Art an den Auftrag heranzugehen hätte die Kompetenz des Kollegen nachdrücklich dargestellt und den Wert seiner Leistung in den Augen des Klienten auf einen realen Wert erhöht. Sie hätte dem Kollegen gewiss mehr Freude gemacht und noch dazu locker das Vier- bis Fünffache an Honorar abgeworfen.

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Anmerkung: Siehe dazu auch den Blogbeitrag vom 19.02.2021, in dem dieselbe Sache aus einem etwas anderen Blickwinkel besprochen wurde.

(Fortsetzung der Serie folgt)

Sachverständige können als Berater tätig sein. Anders als in der Rolle eines Gutachters agieren sie dann aber nicht neutral, sondern auf der Seite des Auftraggebers und zu seiner Unterstützung. Ihre Bezeichnung als Sachverständige sorgt aber im Regelfall dafür, dass sie von ratsuchenden Klienten einen sehr hohen Vertrauensvorschuss bekommen. Diesem “geliehenen” Vertrauen müssen sie aber in der beratenden Funktion erst in ausreichendem Maße entsprechen, wenn eine langfristige und für beide Seiten erfolgreiche Beziehung entstehen soll! Was aber zeichnet vertrauenswürdige Berater aus?

Um Antworten auf diese Frage zu bekommen, wenden wir uns wieder David H. Maister zu, einem ausgewiesenen Experten für erfolgreiche Beratung. In seinem mit zwei Kollegen verfassten Buch „The Trusted Advisor“ hat er eine ganze Liste parat, die eine breite Palette von für uns wichtigen Aussagen liefert. Nachstehend wurden sie wieder aus dem Englischen übertragen im Bemühen, den Sinn der Worte möglichst genau zu bewahren. Also …

Folgende Eigenschaften zeichnen Berater des Vertrauens aus:

Sie scheinen uns auf eine ungezwungene Art zu verstehen und zu mögen

Sie sind beständig (wir können uns auf sie verlassen)

Sie helfen uns immer, die Dinge aus einer frischen Sichtweise zu betrachten

Sie wollen uns nichts aufzwingen

Sie helfen uns, die Dinge durchzudenken (es bleibt immer unsere Entscheidung)

Sie ersetzen nicht unsere Meinung durch ihre

Sie werden nicht panisch oder überemotional (sie bleiben ruhig)

Sie helfen uns denken und unsere Logik von den Gefühlen zu trennen

Sie korrigieren und kritisieren uns auf eine sanfte, liebevolle Weise

Sie halten sich nicht zurück (wir können darauf bauen, dass sie uns die Wahrheit sagen)

Sie sind langfristig da (die Beziehung ist wichtiger als das momentane Problem)

Sie legen uns ihre Gedankengänge dar (um uns im Denken zu unterstützen), nicht nur ihre Schlussfolgerungen

Sie zeichnen uns Möglichkeiten auf, stärken unser Verständnis dieser Möglichkeiten, geben uns ihre Empfehlungen und lassen uns entscheiden

Sie fordern unsere Annahmen heraus (helfen uns, falsche Voraussetzungen aufzudecken, unter denen wir gearbeitet haben)

Sie schaffen ein behagliches und lockeres persönliches Klima (aber sie nehmen die Probleme ernst)

Sie handeln wie echte Personen, nicht wie aus einer Rolle heraus

Sie sind verlässlich auf unserer Seite und erwecken den Eindruck, dass ihnen unsere Interessen am Herzen liegen

Sie erinnern sich an alles, was wir jemals gesagt haben (ohne dazu Notizen zu machen)

Sie sind immer ehrenwert (sie tratschen nicht über andere und wir vertrauen ihren Werten)

Sie helfen uns, unsere Probleme in einen Zusammenhang zu stellen, oft durch Gebrauch von bildlichen Ausdrücken, Geschichten und Anekdoten (wenige Probleme sind völlig einzigartig)

Sie haben einen gewissen Sinn für Humor, um (unsere) Spannungen aufzulösen

Sie sind gewandt (manchmal auf eine Art, wie wir es nicht sind)

Das also wäre die angekündigte Liste. Genug Stoff zum Aufnehmen und Nachdenken, finden Sie nicht?

Warnen ist angesagt, wenn Auftraggeber sich etwas in den Kopf gesetzt haben, das nicht funktionieren kann oder nicht machbar ist. Das ist oft leichter gesagt als getan. Denn manche Kunden sind von ihren Vorstellungen in einer ihnen wichtigen Angelegenheit so sehr überzeugt, dass sie keinen Widerspruch zulassen. Gängiges Beispiel ist der Unternehmenspatriarch, der Boss, der oft auch noch Gründer ist und der in seiner Firma das alleinige Sagen hat. Seine Leute wissen zwar um die Unmöglichkeit, die Idee ihres Chefs aber dulden sie hinhaltend, bis der sich eines Besseren besonnen oder sein Interesse verloren hat.

Ein zur Stellungnahme beigezogener Berater aber kann nicht so lange warten, sondern muss sich mit der Situation umgehend auseinandersetzen. Er bewegt sich in einem Umfeld, in dem er sorgsam darauf achten wird, einerseits eine offene Gesprächsbasis zur zentralen Ansprechperson zu bekommen, andererseits aber auch Informationen aus dessen zur Sache skeptischen Umfeld. Dabei darf er sich weder sachlich noch emotional einer Seite zuschlagen oder sich von dieser vereinnahmen lassen, sondern muss um Äquidistanz bemüht sein. In der Anlaufphase der Beratung muss er sich besonders vor unüberlegten Äußerungen oder vorschnellen Bewertungen hüten.

Vertrauensbrücken bauen

Eine ganz entscheidende Rolle spielt daher die persönliche und soziale Kompetenz des Beraters. Aus Eigenerfahrung weiß ich, dass insbesondere junge Techniker dazu neigen, rasch und möglicherweise vorschnell auf sachliche Aspekte loszustürmen. Besser ist es jedoch, vorher eine gute Gesprächs­beziehung zu allen involvierten Personen aufzubauen. Vertrauen kann man bekanntlich nicht erzwingen, sondern bekommt es geschenkt, besser gesagt, man bekommt es geliehen. Die Gestaltung einer vertrauensvollen, dauerhaften und später mit unterschiedlichen Ansichten belastbaren Beziehung braucht aber Zeit.

Fakten sammeln

Dann geht es ans Erheben und Zusammenstellen von Fakten. Der Berater weiß, dass Probleme und Herausforderungen aller Art nach drei Gesichtspunkten analysiert werden können: nach einem, der mit Menschen zu tun hat, einem weiteren, der mit organisatorischen Dingen zusammenhängt und einem dritten, der von Zielvorstellungen bestimmt ist. Er wird diese drei Bereiche im Auge behalten, wenn er Gespräche führt und Informationen sammelt. Dabei ist nicht nur die Art der relevanten Fakten von Bedeutung, sondern es gilt auch immer zu beachten, in welchem Rahmen diese später berücksichtigt und präsentiert werden können.

Aufbereitung

Bei technischen Problemstellungen wird üblicherweise noch eine Bearbeitung erforderlich, deren Ergebnisse dann in Form von Berechnungen, Plandarstellungen und Skizzen vorliegen. Dazu kommen noch die Anfertigung bildlicher Darstellungen und Präsentationshilfen, sowie ein umfassender schriftlicher Bericht in für die Beteiligten gut aufbereiteter und leicht verständlicher Form. Soweit also Routine. Was aber besonders ins Gewicht fällt, ist die schlüssige und für den Auftraggeber überzeugende Herleitung der Resultate, von denen man annehmen darf, dass sie dem Auftraggeber nicht gefallen werden.

Technik, Finanzen und Termine

Im Hinblick auf die Machbarkeit eines Projekts ist natürlich der technische Aspekt vorrangig. Wenn diese auch unter noch so schwierigen Voraussetzungen grundsätzlich gegeben ist, soll sie an erster Stelle erwähnt werden. Das stellt den Auftraggeber erst einmal zufrieden und zeigt ihm, dass er zumindest dem ersten Anschein nach Recht hat. An zweiter Stelle wird natürlich die Finanzierbarkeit das Thema sein, das zu kühne Ideen zunichtemachen kann, vor allem dann, wenn erstere in unerreichbare Ferne tritt. Letztlich sind noch die Terminsituation und organisatorische Belange Hindernisse, die umschifft werden wollen.

Fingerspitzengefühl

Im Zusammenhang mit der Präsentation ist zu beachten, dass der Big Boss es höchstwahrscheinlich nicht schätzen würde, vor seiner versammelten Mannschaft reinen Wein eingeschenkt zu bekommen. Dementsprechend sind ausführliche erläuternde Vorgespräche notwendig. Dann kann der Boss entscheiden, wie in der Sache weiter vorzugehen ist, ob nun tatsächlich alle informiert werden oder ob das Projekt einen stillen Abgang erleben darf. In allem wird es auf das Geschick des Beraters ankommen und auf sein Fingerspitzengefühl, den Boss zufriedenzustellen. Aber es ist möglich. Und dies, ohne dabei gegen das eigene Gewissen und seine ethischen Grundsätze zu handeln.